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员工建言感知对组织承诺的影响
  • 员工建言感知对组织承诺的影响

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  • 课件老师:佚名  
  • 课件类型:理学
  • 课件地区:大陆
  • 更新时间:2013-3-13 23:20:17
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  • 员工建言感知对组织承诺的影响-课件简介
  • 文章导读:在新的一年中,各位网友都进入紧张的学习或是工作阶段。网学的各位小编整理了理学-员工建言感知对组织承诺的影响的相关内容供大家参考,祝大家在新的一年里工作和学习顺利!

    加剧的竞争和实现效率节省的需求意味着组织不断受到压力。因此,作为对于不断增加的压力的可能的应对措施,大规模的组织变革如兼并、裁员或新工作形式等经常被实施。然而,这些应对措施改变组织的运行方式,并且直接影响员工的工作环境。如果对达到组织长期目标来说组织变革是必要的,组织承诺是一个重要因素——因为组织和个人价值标准的一致,效忠的员工有可能更情愿接受改革。

    组织承诺可以被定义为“对组织目标和价值标准的接受和坚定信仰,为了组织而付出极大努力的意愿,保持组织成员身份的强烈渴望”。效忠的员工更有准备认同和接受组织的新方针、目标或价值标准。相反,组织承诺的程度可能会随着员工所效力的组织开始变革而下降。

    专家研究的起始点是员工对建言的感知通过影响组织承诺从而对改革进程起到至关重要的作用这一见解。

    一、员工建言

    员工建言也称为“进谏行为”、“合理化建议”,是“基于合作目的的,表达与工作有关的意见、信息和观点”。Freeman和Medoff认为员工建言涉及达成共识的建言形式——由此员工可以通过贡献主意来帮助组织提升绩效——和导致员工不满的冲突的建言形式。McCabe 和Lewin提出员工建言的两个潜在的部分:(1)不满过程;(2)参与组织决策的机会。本文关注的是第二个维度。

    组织中的员工建言可以通过以下几个途径来检验:促进员工建言的机制的存在,鼓励员工提出他们的注意和意见的风气,以及影响与建言联系在一起的程度,也就是说,员工的想法和意见是否真的影响决策的结果。Wilkinson 等人认为:简单存在的员工建言系统和实践不一定会按照员工的信仰和对这些机制的信心来实现其建言的心理期望。因此,检验员工对建言的感知是重要的,而不是简单地检验建言机制是否存在。

    本文是在为员工提供参与组织决策的机会的背景下进行分析的,特别是员工感知到的管理者能否很好地提供机会,让员工提出他们的意见;并且能否很好地回应他们的意见。员工如何理解组织的行为对于他们的组织支持感和他们的承诺中相应的回报是一个决定性因素。员工应该在工作场所的不同水平上有建言的机会,例如,在组织水平上(比如员工调查),员工和他的直属经理之间,或者在工作组水平上。除了是在非常小的组织中,员工都有可能在不同层次上参与到社会组织中。本文所关注的是诸多层次中的两个:一个是与直属上司或者直属经理的关系的层次,一个是与通过高层管理人员作为一个整体呈现的组织间关系的层次。

    总之,本文的研究中焦点是员工对建言的感知、与直属经理的关系以及对高层管理人员的信任与组织承诺有怎样的关联。迄今为止,很少有研究探讨这些调解关系,特别是在正经历重大变革的组织中。

    二、员工建言与组织承诺的关系

    员工对组织的积极态度受到员工潜在的对组织及其价值标准的心理依附,这意味着一种组织与其员工之间的积极关系。这个观念是通过组织承诺表示出来的。因此,组织承诺被定义为员工对组织目标和价值标准的相信和赞同,为了组织出力的意愿,以及保持该组织成员资格的希望。这种组织与其成员之间的积极关系凸显了 Blau的交换理论。这种交换理论认为,当双方中的一方向另一方提供利益,双方之间的交换关系会发展。从而引起一种通过提供一些有益的回报来回应的责任。这种情境下,另一方可能是一个真实的人,比如一个直属管理者;但是也有可能是代表员工所归属的作为一个有类似人类特性的整体的组织。交换过程因为个体喜欢均衡投入和产出以及在他们的处理中有一个积极的平衡而发展。

    交换理论指出员工把组织的行为理解为组织对他们做出的人性化承诺的象征,并且因此而改变他们对于自己对组织做出的承诺的认知。确实,Eisenberger等人发现,员工的组织承诺受到员工感知到的组织对他或她负责任的程度的强烈影响。因此,在这种情况下,员工把组织行为理解为一些他们觉得必须用组织承诺做出回应的事情。

    影响组织和其员工之间的交换关系的一个行为是通过一个员工建言机制提供给员工影响决策的机会。参与组织决策的机会可以采用很多形式提供,其中包括正式体制。这种体制包含间接的、集体的表现(例如工会或代表团)或更直接的、个体的渠道。后者包括员工与经理之间一对一的讨论、双向反馈系统、咨询程序,以及关于如何组织工作的一些决策的工作安排授权给员工。

    为员工参与决策创造机会——特别是在重要的组织变革时期——被公认为是员工组织承诺的重要驱动力。当员工可以影响组织中的高层做出的决策的时候,通过给予他们影响决策结果的可能性,这个组织提供给那些受影响的员工一些控制措施。在员工有能力影响决策的地方,他们可以把组织和个人的目标和价值标准进行匹配。这些目标和价值标准可以依次帮助他们接受、相信和认同这些组织的目标。最终,员工的能够影响决策的信念有可能导致组织承诺程度的增加。因此,员工对建言感知的水平越高,其组织承诺的程度就越高,从而对组织变革的支持程度就越高。

    运用Blau的交换理论,员工建言对员工态度的影响可能分为两部分。首先,员工对一项决策的态度是受到建言的效果的影响的。因为他们觉得他们也许已经影响了决策的结果。其次,员工建言可能引起长期的积极态度。因为无论员工建言对决策结果的影响是是否实现,员工感知到了影响决策的可能性。员工建言给予员工表达见解的机会,并且使得员工相信他们的贡献是有价值的。无论决策结果是积极或消极的,建言还创造了一种对于组织作为权威的尊重水平。这些针对员工的行为为长久的、高质量的社会交换关系贡献了个体亲自全心投入其中并且信任的尊严和尊重的必要因素,因为回报和共同责任的确切性质是未知的。在这样的社会交换关系中,人们不仅仅是简单地基于个人兴趣而行动,还要基于维持高质量关系的支持和友谊。这就确立了一个双方之间的心理契约。如果期望被一方或另一方违反,这个契约就会受到损害。

    重要的是,员工区分与其直属经理的交换、与作为整体的组织的交换和与组织中其他成员的交换,员工能够因此在形成多个水平上的社会交换关系。在此,本文关注两个水平上的关系:直属经理水平和高管所代表的组织水平。

    1.员工与直属经理关系

    员工可能把建言当作是对其身份的认可,因为他们觉得获得了给予他们建言机会的直属经理的认可。反过来,员工就会回报以更高的组织承诺。使员工能够参与组织决策的直属经理可以引起员工对组织的积极态度,因为员工感到被认可和关注,进而对其直属上司感到更满意。如成员交换理论所描述的那样,这些对直属经理的态度的改进提高了感知质量和增强了员工-直属经理关系。相反,如果员工感觉到他们提供的观点没什么影响,这就会使得员工的态度变得消极,感觉自己没有得到直属经理的认可。因此,员工对建言的感知水平越高,其与直属经理之间关系的质量就越高。

    与LMX相符合,当直属经理给其下属员工提供对被提议的改革措施进行评论的机会时,员工很有可能义无反顾地以某些方式予以回报。其实,社会交换的文献已经发现,LMX与加强的员工态度和行为呈正相关关系,比如帮助他人、组织公民行为,以及对组织的情感承诺。进一步地,Gerstner和Day做的LMX文献的荟萃分析把高质量的员工-直属经理关系与情感结果(如组织承诺)之间积极的联系起来。员工所感知到的其与直属经理的关系的质量越高,组织承诺的程度就越高,就越能支持组织的变革。

    2.对高层管理人员的信任

    在组织中,高级管理人员需要员工对其信任以在战略决策的执行过程中保持方向。特别是在重大变革时期,组织的成员要有信心他们的观点会被听取,而且不介意把关于组织变动的决策留给组织领导决定。组织的高级管理人员创建为员工提供对被提出决策进行评价的机会,这些组织向其员工显示他们的贡献是有价值的。作为这种认可的回应,员工可能倾向于形成更高水平的组织信任,因为他们有信心高级管理人员能做出至少不会有损于他们兴趣的决策。所以,员工对建言的感知水平越高,就越信任高层管理人员。

    员工建言通过对影响某项决策的可能性的感知直接与其对高层管理人员信任相关联。员工对组织官方的信任影响员工的工作态度和行为。事实上,一般来说,当信任程度相当高的时候,员工更加效忠于高级管理人员或者他们所代表的组织。特别是决策结果是不利的时候,人们都会积极确认对方是不是可靠的。因此,员工对高层管理人员的信任正向地影响到员工的组织承诺程度,这使得信任在组织的变革时期尤为重要。

    本文经分析得出,员工对建言的感知水平与组织承诺之间存在直接的关系,并且存在一种通过员工在组织中感知到的交换关系来调节的间接关系。这种间接关系就是:员工对建言的感知与组织承诺之间的关系受到员工-直属经理关系的调节;员工对建言的感知与组织承诺之间的关系受到对高层管理人员的信任的调节。所以,员工建言可以通过组织承诺而对组织变革产生重要影响。

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